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墙布企业品牌建设重在经销商选择!

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墙布企业品牌建设选择经销商很重要!

  慎重选择经销商
  选择要素一:资金实力与网络覆盖能力
  墙布企业在选择经销商时,首先应看其资金实力和网络覆盖能力。
  当然,对那些目光短浅、只看重眼前利益的经销商,即使资金实力再雄厚、网络再强大,也沾染不得。
  因为经销商是以逐利为目的的。目光短浅的经销商,可能因为小小的眼前利益而对厂家配合度、忠诚度下降,从而导致彼此合作出现裂痕,甚至分手。
  选择要素二:声誉
  目前,有很多经销商依仗自己的实力“店大欺客”,不仅条件苛刻,而且时有“违规”行为,经常找一些借口不兑现承诺、不履行协议、不接受企业管理控制,使企业遭受通路困扰。
  一般情况下,“厂”“商”关系选择,应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系上。
  这就需要墙布企业深入了解经销商的经营理念和战略目标,也需要考察经销商的声誉,对其方方面面都要了解透彻,应选择信誉良好、与厂家志同道合的经销商。
  选择要素三:已代理品牌情况
  有的经销商尽管实力比较雄厚,但却同时经营多个品牌,甚至经营直接竞争对手的品牌。因此,该经销商对你的品牌未必能投入足够的人力、物力、精力,也不会有太高的忠诚度。当市场稍有风吹草动,或终端难做,或利润下滑时,便可能将资金倾斜到别的品牌,甚至弃你而去。
  选择要素四:营销经验
  墙布企业在选择经销商时,应看重其实际营销经验。但前提是“老资格”的经销商,如果能够审时度势,接受来自厂家的先进经营理念,辅以自己的实战经验,才能真正成为对厂家有价值的合作伙伴。
  一般来说,销售额有较大幅度增长的经销商,才是优秀的经销商。但墙布企业应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况,来分析、比较。
  如果一位经销商的销售额在增长,但市场占有率、自己公司商品的平均增长率不长反降的话,那么可以断言,企业对这家经销商的管理并不妥当。
  选择要素五:业务资源和合作关系。
  经销商的经营理念是否与企业吻合、对方的合作意愿是否强烈、对方是否愿意执行企业的政策、对方能否给予企业足够的支持等。
  这些要素关系着“厂”“商”恋情的幸福指数与和谐指数,往往对合作成功与否起着决定性作用。
  科学管理经销商
  管理技巧一:科学培训,提升经销商销售能力。
  墙布企业可对经销商进行系统的培训,和经销商形成“利益共同体”,以实现自身销售的飞跃。墙布企业应先了解经销商有哪方面的培训需求,然后可专门设立经销商培训部门来负责经销商的培训工作。
  企业可通过网络、内部报纸杂志专门登载有关经销商培训的文章供经销商参考,也可召开局部经销商培训会议。
  还可开展经销商训练营培训活动,就行业发展、企业文化、销售礼仪、墙布产品解析、销售技巧、主动营销策略等知识,对经销商进行系统的培训和指导。
  同时,墙布企业应收集不同行业、不同企业经销商的成功和失败的案例和资料,因为这些都是经销商培训时的绝对好材料。
  专业的培训资料及课程、全国性的广告支持、高质量的服务策略,将引领经销商在终端销售上出色发挥。
  管理技巧二:合理操作返利,提升经销商积极性。
  墙布企业如果能制定科学的返利制度,可提升销量、加强企业销售管理执行力、巧妙传达企业营销思路、挤压竞争对手、平衡生产线产能、增加经销商考评的公平性。
  墙布企业可从以下四个方面考虑返利考核内容的设置:
  第一,根据企业市场开拓阶段。
  墙布企业处于市场开发的初级阶段时,销量自然是最重要甚至是唯一的重点。因此,此时企业返利制度的制定,应将销量考核作为考核的全部。
  但随着市场开拓的进展,销售进入稳定阶段后,诸如品牌形象、消费者忠诚度则成为企业考虑较多的部分。
  此时销量考核的权重可适当降低,应开始陆续加入终端形象、价格执行等考核内容。
  第二,根据经销商的即时市场综合表现。
  墙布企业可把经销商不按公司销售政策办事的现象罗列出来,将这些“违法现象”中对销售影响较大的部分列为返利考核内容。
  如经销商窜货现象比较严重时,则可给“窜货考核”较大的权重等。
 
   第三,根据企业即时市场战略。
  如果企业本年度重点是大力建设终端形象,则此时返利制度考核内容中,诸如终端位置、装修、生动化应占有较大的比重;如果企业本年度重点是大力推广新品,则此时就可将新品销量从总体销量中单列出来进行考核。
  总之,墙布企业要巧妙地将本阶段的市场工作重点,设置入返利考核内容中,以对经销商起到控制、引导作用。
  管理技巧三:制定详细制度,避免经销商窜货。
  经销商为了谋求利润的最大化,利用不同销售区域市场需求的差别,将产品超越所限制的区域进行销售的行为,即为窜货。
  墙布企业控制窜货可从以下几方面着手:
  第一,以技术为基础,加强窜货管理。
  即利用技术手段来配合和加强对窜货的管理,采用的形式主要是对销售产品区域差异化:从颜色、规格、包装、区域编码等方面区分不同销售地区。
  第二,制定合理的奖惩措施,做到有法可依。
  厂家和经销商签订经销合同时,在合同中应以附件形式,单独将窜货的具体处罚条款详细列出来,强调“禁止跨地区销售”条件,并制定合理经销政策,同时在经销政策当中体现惩罚和奖励。如交纳一定的保证金、量化窜货行为惩罚条款等。
 第三,制定科学的营销策略,减少窜货诱因的产生。
  墙布企业应从营销政策上预防窜货的发生,如:价格级差体系、促销政策、返利政策、买断经营权等。
  尤其是价格政策,墙布企业不仅要考虑出厂价、二批价、终端零价,还要严格执行监控体系,并制定对违反价格制度的处理办法,消除窜货诱因产生的条件,消除可能引致价格差的因素。
  第四,减少渠道拓展人员参与窜货。
  墙布企业应对渠道拓展人员进行内部监督,企业内部渠道拓展人员之间签订不窜货乱价协议,并用企业制度约束;同时采取明察暗访形式,并随时上报情况,定期更换市场督导人员。
  管理技巧四:建立经销商审查的相关SOP。
  货款回收是经销商管理的一个重要环节。
  经销商的销售额虽然很高,但货款回收不顺利或大量拖延货款,问题更大。
  墙布企业很有必要建立经销商审查的相关SOP。不仅在经销商的开发初期,乃至后期的正常合作期也要进行持续的审核。不仅要审核经销商,有时还得审核业务人员,以防万一。
 管理技巧五:管好经销商的下线客户。
  管理经销商的下线客户,是一项繁重和讲究技巧的工作。它不仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作,而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。
  经销商的下线客户的统计和分析,不仅帮助企业从宏观上找到企业销量增减原因和发现许多问题,而且企业和营销人员,也可以从中找出经销商销量增减的原因和发现管理中所出现的问题,并以此来调整营销策略。
  而且通过对经销商的下线客户管理,也是防止经销商改弦易辙的最好的方法,因为没有哪个经销商敢对自己下线客户了如指掌的厂家和营销人员大意的。
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